案例分析

　　近年房产企业并购案例

　　●很明显，走出去将会是场痛苦蜕变，但是谁快半步，谁就可以洗脚上田，成为又一个叱咤风云的大鳄。因此大部分中小企业在实力逊色的情况下，仍然采取积极的、进攻的、差异化的战略来改变被动、落后的形势。据报道，目前很多中型企业开始和国外的大型企业进行联系寻求合作，与此同时中型企业开始转战二、三线城市的报道也越来越多，悄无声息中，一场中小企业的集体突围战已经展开。

　　●“简而言之，房地产融资额度巨大，单纯依靠银行贷款或其他方式都不能完全解决问题，需要进行金融产品创新组合。在房地产市场金融体系不健全、金融工具短缺、信用机制尚未建立的情况下，中小企业融资唯一的出路就是走资本化、国际化、多元化的组合道路。”孙飞教授指出。

　　●对于更多稍微有点资金，且抱着“做大做强”梦想的中小开发商而言，调整长期战略开发成为拓展生存空间的重要选择。而这个长远战略的核心应该是：在总体实力不足的情况下，集中力量，走差异化战略，寻求突围。

　　□本报地产评论员 李真

　　随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，中国房地产业的经营环境在进行着最为深刻的变化，房地产市场在走向规范和成熟的同时，亦面临着机遇和挑战。对房产巨头们来说，这是一场进行中的发展战略和眼光的较量，而对中小房企们来说，这无疑是一场抉择：转型，出走还是突围，是和他们命运生死攸关的命题。

　　很明显，走出去将会是场痛苦蜕变，但是谁快半步，谁就可以洗脚上田，成为又一个叱咤风云的大鳄。因此大部分中小企业在实力逊色的情况下，仍然采取积极的、进攻的、差异化的战略来改变被动、落后的形势。据报道，目前很多中型企业开始和国外的大型企业进行联系寻求合作，与此同时中型企业开始转战二、三线城市的报道也越来越多，悄无声息中，一场中小企业的集体突围战已经展开。

　　攻坚战：突破融资瓶颈

　　“长期以来房地产市场的金融机制就不健全，中小企业的融资渠道存在缺陷。如今政策紧缩，他们面临的环境更严峻，因此资金矛盾也更突出。”中国企业海外发展中心主任，首席经济学家孙飞总结说。

　　在笔者的采访中，很多业内专家不约而同的认为，无论是手中有地，还是急于拿地的中小开发商们，资金问题都如梦魇般困扰着它们，一方面从银行获取贷款门槛越来越高、越来越难，另外一方面其他融资渠道也不畅顺，曾被寄予厚望的基金融资各种标准困难重重也难解中小开发商的饥渴。

　　那么在这样一种困境中，中小企业如何挣脱出来找到自己的资金渠道呢？

　　“简而言之，房地产融资额度巨大，单纯依靠银行贷款或其他方式都不能完全解决问题，需要进行金融产品创新组合。在房地产市场金融体系不健全、金融工具短缺、信用机制尚未建立的情况下，中小企业融资唯一的出路就是走资本化、国际化、多元化的组合道路。”孙飞教授指出。

　　孙飞教授介绍说，但是到目前为止，国内企业真正的融资渠道只有两条：一是股权，一是债权。但对中小房地产企业而言，股权融资困难很明显：因为企业太小，股权不值钱，而且在很多中小房地产企业老板或负责人的潜意识里，即便有投资方愿意收购企业的股权，他们还是对别人当大股东而自己仅仅是操盘手的局面不能接受。而债权融资的方式，只能依靠银行贷款。至于产业投资基金，短时期也很难指望上。

　　据了解，面对实际上融资难的问题，许多亟需资金的中小房地产企业和开发商已经逐渐倾向寻求外资银行的融资机会，更有很多城市的典当行已经开始出现中小企业开发商“典当”项目来融资的新业务。孙飞教授指出，这是值得注意的方向，一般来讲，外资银行或典当行通常不太在意开发商的规模，更主要考察企业的财务制度、治理结构以及管理团队的能力。如果这些条件都符合外资银行的要求，在放款的时候也很少受银监会现有的"四证齐全、封顶按揭"等一系列苛刻限制，另外外资银行为了争取市场份额，就算要求有抵押、担保等，条件一般也比国内银行宽松。这是眼下有些中小企业可以考虑的选择。

　　但是从长远来讲，中小企业解决资金问题的根本，还是在于通过发行房地产信托基金、股票、企业债券等房地产直接融资方式进行融资。孙飞教授强调说，信托基金等机构更关注房地产项目的优劣，项目的定位是否合适，销售是否滞胀。如果项目具备优势，销售不存在太大难度，即使开发商的规模较小，资金实力相对较弱，依然能得到开发资金的扶持。因此，从长远上来讲，中国大多数企业面临的最主要的问题其实不是资金的问题，而是更深层的产品结构、管理结构、运营机制以及产业运作经验的问题。

　　持久战：调整长期战略

　　在访问中，很多学者告诉笔者，中国房地产行业已经由“地产时代”进入“房产时代”，在经营环境紧缩严峻的表象下，带来的是游戏规则和赢利模式根本性的改变，对中小企业来说，转变尤为明显。如今，在与巨头的激烈交锋中，中小企业已经难以避免地进入四面楚歌的困境：随着政府调控的进一步深化，土地已成房产开发竞争的根本，然而土地的价格却在成倍飞涨。资金雄厚的外来开发商大块拿地，中小开发商面临的是无米之炊；土地供给实施“招拍挂”，拿地越来越透明，以前的人脉关系似乎也毫无用武之地……

　　对此，著名经济学家陈湛匀教授认为，房地产洗牌时代已经来临，中小企业将分三路出走：一些无地无钱的中小开发商更是难于为继，退出市场；一些有地无钱的中小开发商面临着无米下锅的危机，不得不选择与大鳄们合作开发，或者是忍痛出让土地；对于更多稍微有点资金，且抱着“做大做强”梦想的中小开发商而言，调整长期战略开发成为拓展生存空间的重要选择。而这个长远战略的核心应该是：在总体实力不足的情况下，集中力量，走差异化战略，寻求突围。

　　综合而言，整个经营环境的变化对中小房地产企业的核心竞争力提出了更高要求，企业的产品结构、管理结构、运营机制以及产业运作经验等已成为突围的关键武器，这不仅仅关系到某个项目的成败，更关系到企业在这场围攻中能否突出去的关键。

　　差异化战略解读

　　差异化的具体方式，包括以下几种：

　　○专业化市场下的差异化经营：

　　中小型房地产企业在确定经营方向时，要努力避开行业内大企业、大公司所关注的热点项目，选择他们易于忽视而又有一定经济效益的小型“缝隙”产品，充分发挥自己灵活性和适应性强的优势，拾遗补缺，填补市场需求的不足。

　　春之声置业营销副总监赵春雷就认为这样的缝隙领域是很多的，诸如市场规模较小，对大企业来说生产价值不大的产品；大企业认为信誉风险大的产品。如很多大企业专注于住宅建设，那么中小企业可以在商业项目中寻找合适的目标。

　　○品牌林立中的差异化产品：

　　在大企业大品牌的围攻中，中小企业的产品要想突围，成功说服消费者选择自己的产品，那么对产品的市场定位、规划设计、建筑外观、产品质量和节能设施等生产过程的一系列要素都将提出更高的要求，在此基础上，产品本身的设计理念创新、生活方式引领、服务内涵挖掘将使产品具有内在的个性化色彩。

　　对此，上海冠华房地产有限公司营销总监梁化雷表示肯定，他说以上海为例，很多郊区的中小企业往往利用自己所在区域的居住文化，生活方式引领等作为产品的宣传噱头，从而取得了很好的销售成绩，这一页，恰好是大开发商所不及的。

　　○“到二三线去”的差异化区域：

　　由于一线城市大开发商云集，市场竞争白热化，生存成本越来越高，获利空间越积越小，在这种环境下，中小型房地产企业可以选择转战周边的二、三、四级中小城市。

　　大部分被采访的开发商和学者都肯定了这一点。上海鹿都房地产开发有限公司总经理郑铭指出，一方面，对中小开发商来说，本地开发商大多数“先天不足”，无论是在资金实力、开发理念、视野和产品设计都和一线城市的竞争对手有相当的差距。而这些中小开发商由于在一线城市练就了一身本领，到了二、三线城市，无论是开发模式，还是营销手法，都具有领先市场的优势，产品较容易赢得当地购房者的青睐。另一方面，在这些经济欠发达的地区，由于其地价、房价总体较低，存在相当的上升空间，中小型房地产企业可以获得较高的投资回报率。而且，由于二三线城市土地价格相对低廉，规模化开发的可能性亦比较高。同时当地往往有政策上的优惠，可以缓解资金和拿地上的难题。

　　据了解，在现阶段，在中国经济最为发达的珠三角、长三角及环渤海湾三大区域的许多中型房地产企业，已经携资向中国内地中部及西部二三线城市挺进。除了长沙、郑州、南京外，其他具备发展潜力的二线甚至三线城市如哈尔滨、长春、青岛、无锡、宁波、常州等，都在2007年一反整体市场低迷格局，开始向上发力。

　　■最大案例：南都与万科 小鱼大鱼的双赢

　　浙江南都房产集团有限公司成立于1993年4月13日，是浙江当地集房地产综合开发、建筑勘察设计、物业管理服务、酒店写字楼经营管理、房屋中介服务、房屋资产评估等为一体，涉及房地产业各领域，拥有十余家成员企业的现代房地产业集团。

　　2006年8月3日，万科集团以17.6566亿的总价受让南都集团持有的南都房产集团有限公司(南都房产)60%的权益，以及南都集团在上海、江苏剩余地产业务的权益。加上之前的股权，万科以拥有浙江南都房产80%的股份成为南都房产的控股股东。

　　此次合作涉及21项物业，占地面积627.57万平方米，新增的项目储备超过194万平方米。通过此次合作，南都控股公司成功套现18多亿元，使控股子公司—上海中桥集团能集中资源专注于基础设施领域，另一方面，可以利用万科的品牌和管理提升项目的盈利能力。从收购价格来看，其成本显然低于以市价购买土地。而且这样的方式可以更快产生经营现金流，提高其资产的使用效率。

　　对万科而言，万科的土地储备超过1000万平方米建筑面积，非常有利于完善公司跨区域发展的战略布局，同时增加公司的持续竞争能力，巩固公司的龙头地位。本次交易完成后，万科以较少的资金取得了较多的项目资源和土地资源，有利于扩大在长三角的市场份额。

　　■最新案例：最高效率收购，远洋收购颐中1+1〉2

　　2007年9月27日，北京，中秋之夜，一场事后被证明为房地产界年度重要并购案的谈判正悄然进行。当日，远洋地产控股有限公司（远洋地产 3377.HK）与青岛颐中房地产开发有限公司（下称“颐中地产”）达成并购意向。2007年10月28日晚，远洋地产对外发布公告，该公司出资约 21.5亿元现金收购颐中地产。

　　或许这是中国地产界效率最高的一次重量级收购活动。10月29日，远洋地产公告称，通过其国内全资子公司——北京天麟房地产开发有限公司和北京远坤房地产开发有限公司，以21.5亿元收购青岛颐中地产100%股权。其中天麟房地产收购青岛颐中星日投资股份公司46.26%的权益，远坤房地产收购33位自然人股东持有的53.74%的权益。

　　今年年初，由于地方烟草行业重组的政策变化导致颐中地产的资金紧张，需要寻找新的资金平台。由于银行信贷的一紧再紧，一度热火朝天的上市之门最近也半开半闭，使颐中地产无法幸免于融资困境。对于颐中地产的股东来说，通过和远洋地产的合作，既摆脱了资金困境，也保存了管理团队和品牌。“颐中地产作为一个地方性企业，一直想跟国外的大投行、大基金合作来打通融资渠道，也希望借助与远洋地产的合作，搭建与其外资股东新的融资平台。”颐中地产总经理章岚说。

　　借道颐中地产进入山东，为公司环渤海地产概念再添关键一子，这一点，远洋方面似乎很愿意与投资者分享其收购成功后的喜悦。从公告的措词可见一斑：“此项收购将改善和充实土地储备，并为进入青岛市和山东省提供诱人的项目开发渠道。”

　　在尽职调查结束后，远洋地产将逐步对颐中地产复制其管理系统和流程，而在一段时间内也会保留公司原有管理团队的完整性。

　　外交辞令背后是远洋地产首次收购案中一串耀眼的数据：21.5亿元的交易额、短短42天的谈判时间，100%的收购权益。远洋地产巨舰驶入山东，而新股东背景的颐中地产则开始期待一个“1+1＞2”的未来。