小到一个塑料，一罐化妆品，一瓶洗发水，一杯水；大到一个电冰箱，一台洗衣机、农作物生长，墙体保温材料，城市污水治理，每个人每天24小时，几乎都绕不过一家位于上海张江的创新研发中心——陶氏化学。这家听上去离百姓生活很遥远的跨国化学企业，犹如拥有一个看不见却细致入微的庞大根系，为全球160个国家和地区的客户，提供种类繁多的产品及服务，将一个个“高大上”深深植入日常生活的平凡应用中。要完成这个“不可能完成的任务”，陶氏依靠的仅仅只有两个字，创新！
随处可见：看不见的创新基因
浦东张衡路上，有一座长长的、弧形巨大的船型建筑。从刻有陶氏的“船头”进入，数十米高的挑空“船舱”一眼望不到头，阳光从高高的玻璃天花板投射进来，明亮又温暖，视野顿觉开阔。左边是四层楼高的数百间办公室、会议室、健身房、瑜伽室等研发配套部门，右边是同样四层楼高的研发实验室，拥有80多个配备最先进设备与技术的实验室。通过外侧的玻璃回廊，两部分遥遥对望，又能互相一眼看穿；中间穿插的步行架桥，将两边空间自由联通。
置身其中，完全感觉不到是脑力激荡的跨国企业海外研发总部，更像是可以信步闲逛的百货公司，兜兜转转一天也不觉枯燥、沉闷。隔着玻璃就能看见实验室里的瓶瓶罐罐和认真忙碌的研发人员，令人很想跟在后面多问一个“为什么”。“创新，绝对不只是陶氏的发展需要，更是我们117年历史的生命DNA!”在位于顶楼的一间普通办公室里，初见陶氏亚太区首席技术官姚维广博士。他笑着问记者，参观公司时是否感受到了陶氏的创新基因？
公司励志墙上没有“创新”二字，10万平方米的偌大办公空间不见一句创新口号，公共区域图书角或员工资料台上也不见一本创新励志书籍。唯一记得，大小不一的公共会议室门牌上写着，牛顿、伽利略、爱因斯坦、孔子等会议室名称。这算吗？
他抛出了一串响当当的创新数字：陶氏年销售额约为570亿美元，其中30%销售额，是问世不足5年的创新产品创造的；每年研发投入约为17亿美元，是全球研发预算最高的企业之一；去年，陶氏在美国提交了900项专利申请，其中约100件来自位于上海的亚太研发中心；陶氏每年投入1亿美元，用于在未来10年甚至15年都不会直接产生收益，却预示着行业发展方向的基础研究，做好更长期的创新技术储备；针对13个不同的行业领域，创新资金在长期基础研究、中期产品研发和短期技术服务三个环节中，随时捕捉行业发展动态，灵活调整……
在陶氏，每一位员工入职后，都要接受长达18个月的在职培训，每一个培训项目中，无论是社会交往、人际沟通、还是专业技能、科研能力等，“创新”都是看不见的关键词；几乎每个岗位的日常工作中，无论是销售人员还是研发人员，都有单独当年的创新产品“成绩单”，直接和每位员工的年终奖、福利待遇、职位晋升等直接挂钩；上海研发机构13个事业部中，每个部门都是前端销售与后端研发人员“手拉手”，让研发人员的科研创新“雷达”，随时接收来自市场的一线信号。
最高机密：创新增长手册
为了更准确形象地诠释陶氏与众不同的创新基因，姚维广博士从办公桌的最下方，掏出了一本活页式装订、字典般厚度的4开“文件书”，把手轻轻压在封面上，并不翻开。“这是陶氏最核心的创新致胜秘笈，也叫创新增长手册。它指引陶氏在未来1年至10年，应该在哪些具体的行业领域、技术产品、甚至细节改进方面加大创新，持续研发。”
“企业想要保持成功，就必须确保其创新管道具有持续且可预计的利润流，也就是不能为了创新而创新，创新必须有效益，在经济环境较为动荡的时期内尤其如此。”姚维广博士告诉记者，为保证让创新不流于口号，更不白白花钱，陶氏通过策略规划流程来平衡长期和短期创新项目——每年都会发布一份“创新增长手册”。“它不仅彰显了我们的创新制胜战略，同时也是一项能帮助我们合理分配资源的重要工具。”
今年的“陶氏创新秘笈”由500多个主要研发项目组成。每篇均包含关键的性能参数和客户价值主张说明、竞争情况分析、净现值计算数据，以及实际的项目阶段。
十分有趣的是，“创新增长手册”里的长期和短期创新项目，像一对互相扶持的好兄弟：长期的创新项目能够“预言”行业发展趋势，行业技术“风向”一有风吹草动，公司迅速捷足先登；而短期的创新项目，则是创新发动机的“加油站”，新产品上市五年内的盈利可观，足以支撑后续创新投入“财源滚滚”，而不是总靠公司为创新“额外买单”。 “在正确评估的前提下，这一流程能给我们带来最理想的长期和短期项目组合，确保我们在十年内获得最高的回报。”
如今，陶氏“创新增长手册”里的核心项目，正越来越多的来自上海。2004年，上海成为陶氏大中华区总部所在地。一年后，即2005年，陶氏宣布在上海张江高科技园区设立世界一流的研发中心。2009年3月开始运营的上海陶氏中心，由一个现代化的研发中心（美国以外规模最大的陶氏研发中心）及其他服务和辅助设施共同组成。上海陶氏中心占地10万平方米，拥有1800名员工。中心内共有近百个配备最先进设备与技术的实验室，以及500名隶属于不同业务部门的研发和技术服务与开发人员，涵盖核心研究、产品开发和技术支持等不同的领域。
联合创新：中国探索新模式
“在上海设立陶氏中心，是为了促进我们与本地客户之间的紧密合作，进而为我们在整个区域内的发展和增长提供助力，这不仅彰显了陶氏服务中国的承诺，同时也为陶氏在亚太乃至整个全球业务的长期增长与可持续发展，集聚了强大动力。”姚维广指出，位于上海的亚太区研发总部是陶氏在海外最大的创新中心，在全球业务中占有极其重要的战略地位。特别是2008年至今，陶氏亚太区的利润、资产和员工增长均已超过一倍，成为其全球增长的重要创新引擎之一。
创新持续不断，灵感来自哪里，是高水平科研人员头脑里的奇思妙想吗？姚维广博士肯定地说，“不！来自市场，来自客户。”一家处于整个产业链最上游的化工企业，并不生产任何一款终端消费产品，要穿越层层叠叠的产业环节，摸准终端消费市场的脉搏，这不是一件容易的事。在这上面，陶氏化学用足了心思，探索“联合创新”新模式——运用自己仅百年的科技积累，与中国客户联合创新，共同解决中国消费者所需的创新产品中可能蕴藏着的技术难题。
陶氏自创“联合创新”的第一个伙伴，是在中国家电领域积累多年且拥有市场敏锐性的海尔集团。海尔洗衣机一直紧跟消费者，不断寻找创新卖点——如何使现有洗衣机节水30%或更多？异想天开的创新概念有了，“落地”需要科技创新。仅有30年科技积累的海尔集团有时显得力不从心，这恰恰是有着百年沉淀的陶氏化学所擅长的。双方一拍即合，启动“联合创新”：陶氏科学家们和研发人员根据海尔潜在的创新灵感，改进了洗衣机的材料配方和应用方案；海尔工程师们则在此基础上，根据材料的性质特点针对洗衣机的实际应用调整相应的结构设计，催生出一款革命性的省水洗衣机，洗衣过程节水超过30%，衣物除菌率超过90%，洗完衣服的水达到了饮用水级别。
跳过产业链的中间环节，直接牵手终端客户共同创新，这无疑让产业链上众多的中间供应商，常常“被创新”处于频繁变动中，会不会被排挤呢？“我们在提出每一项创新方案的同时，已经提前备好了相应阻力的解决之道。陶氏与终端客户的联合创新，新产品出来后，终端客户原有的生产供应链条肯定被打破。但只要海尔等终端客户认可了联合创新产品的价值和市场潜力，他们自己会主动‘做功课’，倒逼供应商链条。而陶氏需要做的只是，保证联合创新产品的价值足够打动终端客户。”
因此，联合创新开发出的产品必须依靠陶氏与海尔双方团队共同实验来验证技术方案。之后，基于联合创新的成果，陶氏还会与海尔探索建立专利池，打造利益共同体，通过向第三方提供专利授权，共同分享联合创新的收益。“与面向终端用户企业的联合创新，可以缩短产业链条的天然阻隔，加速创新的进程，达到‘1+1>2’的效果，同时也推动了陶氏商业模式的升级。”姚维广博士坦言，陶氏和海尔从联合创新中尝到了甜头，目前陶氏已经与华为、天合光能等国内知名公司正式签署协议，开展联合创新。
通过这些创新机制，陶氏正在将产业资源的利用率最大化，同时越来越接近市场上的终端用户，发现更多、更大的商业机会。“在市场竞争中大家往往谈的最多的是商业模式创新，实际上研发创新的过程自身也需要创新。携手下游客户甚至整个产业链开展联合创新对陶氏来说，是对创新模式和商业模式的一次大胆的探索和重新塑造。通过联合创新，我们可以更好地了解市场的需求和变化，把握市场先机，通过整合资源，与客户一道取得市场上的成功，为整个产业链创造更大的价值。”
【高管建言】
陶氏亚太区首席技术官姚维广：
上海建设具有全球影响力的科技创新中心，各种类型的研发中心在这里应该得到更公平、均等的创新机会。作为具有全球影响力的跨国企业研发机构，很希望在此能够得到更为公平的科研支持环境和知识产权保护，以及与国内企业、研发机构和科研院所等一样，获得相对同等机遇的政府创新基金、科学研究机构的研究项目等。如此，才能吸引更多优质跨国企业研发总部来沪落户，为这座城市的创新精神增加更多的外来优质基因。
