几年前，老总把“末位淘汰制”当作一件法宝引进我们公司。他是想借这样一种强势管理的姿态，给员工一定的压力，激发大家的积极性。

　　制度实行的第一年，效果还算不错。随着一大批平日表现不好的员工被处理，公司的工作效率有了明显提高。

　　可后来没过多久，“末位淘汰制”就被老总自己给淘汰了。问题出在哪儿呢？简单地说，就两个字——指标。

　　一是比例难定。比如，到底淘汰多少人合适？是5%还是10%？如果淘汰的比例过高，会造成后备力量跟不上、员工心理负担过重、同事关系紧张等副作用；而淘汰比例过低，又起不到应有的作用。

　　二是考核指标不尽准确。任何“指标”,它都有一个适用的特定范围和阶段，如果不分条件、时间、范围地套用，效果很可能适得其反。举例来说，小李一直是公司业务骨干，干活卖力，深得老总赏识，曾一度打算培养他做部门经理。然而，没想到在推行“末位淘汰制”的第二年，小李的名字也出现在了“淘汰名单”里——原来，公司对所有员工实行包括“背靠背打分”在内的“全方位评价”，其中有一项硬性指标，各部门得分属于倒数10%的，就将被淘汰。由于小李平时说话较直，“得罪”了人，就有人在打分时给他“下药”了。尽管老总很为小李惋惜，但为了体现在“指标”面前人人平等，不得不忍痛割爱。

　　小李的遭遇，让我想起了上世纪五六十年代的一些事情。当时，不管做什么事总是“指标先行”，然后级级分派，连定右派分子也是有指标的。我有位中学老师，“反右”时尚在大学读书，是班里的团支部书记。她所在班的右派指标是5%，按此比例应有2名右派。为了不“得罪”人，最后幼稚的她，竟把自己和团支部副书记给报上去了……类似这样的现象，生活中有很多，大部分都以悲剧收场。

　　如果说，当年用指标“整”人是一种罪过，那么如今用指标“裁”人也同样是不可取的。辞退或者开除员工，对员工来说是最严厉的处罚和伤害，岂能由“指标”来决定？现在，劳动和社会保障部门已明确表示：因考核末位而遭用人单位单方面解除劳动关系是不合理的。这是对某些一味追求效率、忽视员工权益的管理思路的纠偏。新的劳动合同法，对劳动者有了更多的呵护。

    锡众 (办公室主任)