我是个不服输的人

　　出生于1957年的范安德是个硬汉，一个强势人物，无论两个中国合资伙伴，还是他的部下，都曾经怕他、恨他、背后骂他，被他裹挟着往前走。但是当他5年任期结束的时候，人们看到的是一个从V字峡谷底部冲向顶峰的大众中国。

　　当他离任的时候，北京、上海、长春，都为他举办了隆重的告别晚会，有香槟、有烟花，挂在人们脸上的是成功的喜悦、是依依惜别之情。

　　而2005年范安德来到北京的时候，大众这艘大船，在中国的航道里正走得有些艰难。当时大众在中国车型大多老旧，却无视价格竞争，以为在中国买车的都是有钱人。面对中国入世后的市场井喷，大众决策流程长而缓慢，两个合资企业各行其是，在成本控制、市场销售方面，被来势凶猛的美国和日韩对手追得喘不过气来。范安德说我是个不服输的人，已经和一汽、上汽的领导人交流，共同拿出办法，争取在短期止住下滑，让份额与市场同步增长。这需要从思维方式到行动的改变，每个部门、每个工序都要参与。我已经把大家集中在一起，50位德国工程师，150个中国工程师。从早到晚，一个个零件讨论了一个星期，确定降成本的方案。

　　不久，范安德推出大众在中国著名的“奥林匹克计划”。其中一个标志性目标，是到2008年底达到降低成本40%的总目标。此外，每年要推出10到12种新产品，在2008年后，使大众成为最有竞争力的品牌；大众在中国生产的产品，国产化要达到80%以上，但是大众在质量标准上一毫米也不会降。到了第二年，大众在整个中国市场的销售增长了24.3%。刷新了大众进入中国22年以来的纪录。

　　“T时代”功不可没

　　其后“动力总成战略”、“2018战略”、“南方战略”接连出台，而且都取得了实实在在的成效。在范安德5年的任期里，大众在中国的销量翻了一番多，2009年达到了140万辆，市场份额始终稳定在18%左右，保持了领先地位，而且利润也大幅增长。特别值得一提的是“动力总成战略”，德系车注重安全，车身重，油耗长期高于日系车，范安德决心让大众车在中国打一个节能减排的翻身仗。实现2010年全部车型平均油耗和排放降低20%的目标。在范安德对沃尔夫斯堡锲而不舍的力争下，德国大众把全球最先进的涡轮增压和缸内直喷发动机（TFS1）、双离合变速箱（DSG）技术引进中国。为使新动力总成立足国产，大众迅速在大连和上海建设TFS1和DSG工厂。2010年5月，大连年产15万台的DSG工厂启动，仅仅两个月之后，范安德就拍板把工厂分两期扩建为60万台。

　　范安德给中国轿车业带来一个“T”世代，在动力总成方面树立了一根技术标杆，让对手们不得不咬牙跟进。此外，这一战略还包括推广发动机小型化、大众BlueMotion清洁能源等，从技术上保证了油耗和排放到2010年前大幅度下降了20%。

　　如何评价范安德的个人作用？一个参照是，大众在美国的新工厂生产的车型，还都没有采用缸内直喷和双离合等先进技术。5年前，大多数中国消费者更青睐日系车，丰田、本田的精细内饰，稳定的质量，低油耗，是他们的首选；而今天，大众为代表的德系车，技术领先起码10年，造车工艺一丝不苟，节油与安全技术领先，已经成为车迷广泛的共识。大众在中国品牌的回归，范安德功不可没。

　　背地里叫他“法老”

　　范安德的德语读音更接近“法兰德”，一开始公司里的中国雇员私下叫他“老法”，日子久了，背地里大家叫他“法老”，古埃及国王的称谓。范安德从不按部就班地过平静日子。他很有远见，头脑里想的不是一年两年，而是十年二十年；然而他又很注重细节，比如，每天都要看前一天大众在中国的销售报表。

　　大众中国投资公司副总裁杨美虹曾经参与了“大众中国2018战略”的制定，感受颇深。她告诉我，长远规划在范安德眼里绝不是大而化之的事。他要主持各部门开很多会，分解指标。为完成战略目标，要更新设备、调整生产流程、制定产品规划、网络建设、人员培训。事先让她一个一个部门地去协调，会上，有问题，他亲自帮你解决，每个细节都经过梳理。分解的目标定下来，然后要求与会者签字，签一个出去一个。这样，长远战略就和大众每个部门的日常工作息息相关，签过字的感觉就是不一样。

　　范安德的思维节奏很快，他的下属们要跟上他，很不容易，像一辆开得很快的车，你跟不上就被拽着走，跟他一起工作的人，没有一个不累的。你要对情况很熟悉，对问题能拿出对策，做不到这些，他就会很生气。跟他开会，比如“产品封闭会”，找一个酒店集中住下，沃尔夫斯堡总部、中方伙伴都要参加。问题没有找到解决方案，谁也别想走。

　　“我的孩子们”

　　作为一个初来乍到的外国人，当时范安德很难了解近百年来，上海工业品在中国市场的丰厚文化积淀和口碑。他当时说，都是合作伙伴，大众应该一视同仁。可是过了不久，他再和媒体交流，已经正式表述两个伙伴的“差异化”定位。本土化开发，在范安德任内做得最实在。在“奥林匹克计划”中就确定，在合资企业设立开发机构将发挥作用，所有新产品，一半在中国开发。

　　2008年，一个春风拂面的傍晚，范安德借用他居住的小区会所，邀请两个合资企业的中方管理层和少数几位媒体朋友，参观以合资企业为主体开发的两款大众新车，朗逸和新宝来。范安德亲切地把两款新车称为“我的孩子们”。

　　大众是最早在合资企业中推动本土化技术开发的国际汽车厂商：从90年代初的桑塔纳2000，到其后捷达轿车的一次次换型；世纪之交，上海大众又建立了汽车合资企业中第一个轿车研发机构，曾经开发过概念车“哪叱”。上海大众和一汽大众与大众集团共同开发的朗逸和新宝来，同是源自大众成功的PQ34平台，两个车型却有明显的差异化追求，新宝来侧重原汁原味的德国大众豪放硬派的风格；朗逸更追求海派汽车细腻柔美人性化的内涵。

　　斯柯达新的骄傲

　　大众是一个多品牌的汽车集团，旗下既有布加迪、兰博基尼、本特利、奥迪等顶级品牌和豪华品牌；又有大众、斯柯达、西亚特这样的量产车品牌。正是范安德，把斯柯达带到中国，成为上海大众的又一颗陡然上升的新星。

　　有一次，在三亚一个椰林环抱的酒店。范安德告诉我，正是在这里，世纪之初他曾经和上海大众的陈志鑫进行谈判，当时他还是斯柯达的副总裁，谈了两天没有突破。陈志鑫就建议到楼上的敞厅去谈，那里面向大海，眼前一片豁亮。双方终于达成了在上海大众合作生产斯柯达轿车的协议。

　　有趣的是，范安德离开中国的下一个岗位是斯柯达董事长。范安德一去，就把斯柯达搞了个“底儿朝天”。不但产品规划重新来过，连斯柯达LOGO的图案和颜色都改了。这才是范安德。斯柯达让他和中国又将保持密切联系。2010年12月，范安德来到上海，和上海大众新任总经理张海亮联合会见媒体，宣布了斯柯达的中国新战略和新车投产安排。他很自豪，斯柯达进入中国3年来，每年都以60%以上的速度增长，中国已成为斯柯达全球最大的市场。夏天的时候，我曾到俄罗斯的贝加尔湖试驾了斯柯达的SUV耶替（Yeti），这是一款充满越野乐趣的车。在巴黎车展我见到范安德，向他建议说，应该把耶替尽快引进中国，并且千万不要加长。会上范安德宣布耶替将在上海大众投产。但是我听张海亮说，中方认为，耶替加长更合乎中国国情。

　　见面会结束，范安德走过来对我说，李，明年请你来斯柯达，我要让你看看斯柯达还没有向外人展示的新车型。

　　我期待着这一天。