自2016年4月达达与京东到家合并以来，经过2年多的发展，已取得一系列骄人的成绩。从创业初期的80人到100人、1000人，再到现在的2000人，各种精细化分工不断涌现，HR团队始终发挥着沟通、协调、解决问题的职能。然而在这里，HR团队并没有被定义为“职能部门”，而是实打实的“业务部门”，他们需要比业务部门还要了解业务。

　　招聘要以解决问题为导向

　　“举个例子，当部门出现招聘需求时，我们需要去招人，这种做法本身是没有错的”，达达-京东到家人力资源总监 Apple说道，“但对HR来说，招人在本质上只是一个动作，解决问题才是关键。”

　　当知晓某部门有招聘需求时，达达-京东到家的HR团队会先和部门沟通，深入了解问题后，找出问题出现的原因。无论是项目团队能力欠缺，亟需引进新的人才，还是团队力量薄弱需要扩充人数，HR团队都必须明确痛点在哪里，并拟定画像，据此对标市场。“画像实际上是一个拆解的过程，基于业务目标分工明确每个岗位需要承担怎样的职责，从而需要他具备何种能力”，再去市场上找寻合适的人才。倘若幸运，在市场上有所发现，他们会快速匹配、对接；当市场没有这样的人时，则快速反馈给部门或借鉴同类型企业的招聘经验，做出适当的修正。

　　用人标准审时度势

　　达达-京东到家的用人标准，经历过几个阶段变化。创业初期，同大部分创业公司一样，他们希望招募到自学能力佳、成功欲望强烈的年轻人才，在大环境驱动下展现才能，助力公司快速站稳脚跟；随着公司不断发展壮大，从最初80人扩充到现如今2000人的队伍，内部职能划分也开始如“绣花般”精细，每个岗位的人才都需要具备专业的内核，在业务处理上面面俱到；而发展现阶段，人才除专业能力外，还需具备高瞻远瞩、帮助团队成长的领军能力。

　　“但其实，我们对员工始终有两方面的要求：一是良好的逻辑思维能力，二是要有一种自驱精神，内心拥有可以被点燃的火焰。”Apple介绍到，在达达-京东到家，团队讲求的是“对事不对人”的态度，当2个部门进行协调和对接时，若推进出现困难，他们更关注事情的本身，这就要求员工的逻辑思维能力较强，可以捋清事情的缘由及发展。

　　尊重员工，放大个人价值

　　当我们选择在一家公司工作时，都会带有自己的愿望，而公司和员工能够长期走下去的原因是，双方都可满足对对方的预期，这是很关键的一点。

　　“达达-京东到家工作挺辛苦的，最早是‘996’，后来变成双休，这样一路走过来，我希望员工可以在这个平台获得成长，无论是技能还是事业。”Apple说道，“公司应当给予员工足够的尊重，每一个有核心贡献的岗位，都应该获得回馈，从而使个人价值被放大，让员工感受到工作的意义。”

　　达达-京东到家是中国领先的同城速递信息服务平台和无界零售即时消费平台，最早以众包的形式的解决O2O电商领域最后一公里的配送问题。