中国交通建设股份有限公司董事长周纪昌心里有本明白账：“我们海外在建的400多个项目，合同金额高达290多亿美元，无一出现亏损报告。‘中交’是央企，更是能够把握全球市场机会、应对国际市场挑战的国际化企业。”

　　【理念清醒】“走出去”不是“守摊子，熬日子”

　　记者:亚洲最佳工程承包商、世界最大疏浚公司、海外业务毛利率保持14%，中交股份今天的海外成绩单着实令人羡慕。不过2005年底，当中国港湾集团和中国路桥集团重组成立中交集团时，海外业务亏损达2.3亿元人民币。在扭亏为盈的过程中，什么起了关键性作用?

　　周纪昌:“中交”成立之初，我们就在思考，为什么“走出去”有时就成了“走麦城”？

　　技不如人吗？不是。世界上最长最深的航道、最大最繁忙的港口、最难最复杂的桥梁都是“中交”建设的，世界前10大斜拉桥就有8座出自“中交”之手。

　　装备落后吗？不是。“中交”拥有中国最大的疏浚船队，耙吸船总舱容量和绞吸船总装机功率均排名世界第一；世界上3/4的集装箱起重机产自“中交”旗下。

　　人不努力吗？不是。

　　其实关键是理念，我们必须转变经营理念，创新经营模式。过去，企业“走出去”都有个口号——“抢占国际市场份额”，即“保本就干”。从上世纪五六十年代的对外经济援助，到八九十年代的对外经济技术合作，再到新世纪参与国际竞争，企业海外生存环境变了，自身需求也变了。“走出去”不是“守摊子、熬日子”，长期在小型、低端项目中参与恶性竞争，企业既赚不到钱，也提升不了技术与管理，实际上是种资源的浪费。

　　【源头把关】放弃低价战、内外一盘棋

　　记者:“走出去”的理念变了，随之带来了哪些海外经营模式的变化?

　　周纪昌:首先，不投微利标，从源头上降低市场风险。过去我们的口号是“不投亏损标”，现在我们提出“不投微利标”。国际市场瞬息万变，而施工项目的周期较长，即使你投标时计算毛利率有3%，但受汇率变动，劳动力、原材料价格上涨等因素影响，搞不好最后全要亏损。

　　其次，放弃低价战，在中高端市场谋效益。过去“中交”从事的多是现汇项目，规模小、技术含量低，价格竞争很激烈。如今，“中交”在发展中认识到应该放弃低端、巩固中端、进占高端。我们市场开发转为以加大开发政府框架项目等融资项目为主，优化和改善现汇项目为辅。像在印度尼西亚的泗水——马都拉大桥项目，由于全部采用“中国标准”设计建设，还拉动了中国装备5.6亿元人民币的出口，“中交”也取得了很好的经济效益。

　　最后，海内外一盘棋，从资源整合中提高效率。过去，“中交”的海外业务主要只有中国港湾和中国路桥在对外经营。现在我们提出了“大海外”战略，两个市场两种资源一盘棋。整合调配“中交”旗下的全部单位的人员、资金、设备，让海外经营公司与国内设计、施工队伍优势互补。如今，我们海外业务不仅规模上去了，而且利润也保持在10%以上水平。像疏浚业务的规模与盈利水平都超过了荷兰、比利时等顶尖公司。

　　【国际对标】从“交活儿就走”到全产业链服务

　　记者:“中交”取得了这么多成绩，现在在和国际同行对标，觉得主要差距在哪里?

　　周纪昌:2007年，我们与全球最大的国际承包商——法国万喜进行对标。万喜的净利润率为9.7%，而我们海内外业务的平均利润率只有4%。经过分析，我们发现这种差距实际上是一种结构性差距。万喜盈利能力高，因为它70%的利润来自于机场、收费公路、停车场等交通基础设施的投资回报，这部分利润远远高于它的施工主业。而“中交”的市场、业务、资产、利润，大多来源于施工。这一对标，我们发现了差距，比如我们在很多地方围海造地，可是填完就走人了，怎么就不知道做做项目策划、搞搞基础建设的投资、运营呢？我们资源是现成的，这种全产业链服务正是市场需要的！而且“中交”的竞争优势很明显，别人还在勘测，我们就已提交可研报告了。

　　要与国际大公司平起平坐，还是需要结构性调整，寻求新的增长点。现在我们不断向与主营业务相关联的业务范围延伸，还对投融资项目进行有益尝试。比如牙买加投资高速公路BOT项目，获得经营期50周年。

　　记者:“中交”如何适应新的市场环境呢?

　　周纪昌:央企“走出去”所面对的软环境只会越来越复杂。我们不仅要吃透当地的法律规定、政策要求、交易习惯和文化传统，还要规避项目实际运营中容易出现的公平竞争、劳动用工、环境保护等法律风险。　　人民日报(陆娅楠)