瑞典商业银行英国区首席执行官安德斯·博温说：“不管怎样，客户喜欢我们。这是一种简单哲学，行之有效。”

　　“古旧”做派

　　当被问及银行财务状况，比如个人贷款和企业贷款比例时，瑞典商业银行英国区首席执行官博温显得有些茫然：“我对此并不十分感兴趣，如果你问我明年会有怎样的业绩，我全然不知。”

　　乍一看，博温采用的似乎是完全放任的管理。但作为瑞典第二大银行，瑞典商业银行绝不那么简单。

　　在最新一轮金融危机中，许多大银行因为盲目开展高风险的抵押债券投资而臭名昭著。瑞典商业银行却洁身自好，始终专注于本地分行业务，秉承顾客为本的服务精神，资产负债表从未让监管部门担忧过。这种“古旧”做派，让人以为回到了圆顶硬礼帽时代。

　　分散管理

　　其实，瑞典商业银行遵循的是非常现代的管理哲学。2０１３年前9个月，瑞典商业银行已实现全球税后利润１０亿英镑，博温将业绩归功于两大信念：客户服务和本地主义。

　　博温介绍，瑞典商业银行执行分散式管理，即分行经理握有审批贷款大权，行长不干涉具体业务，总行只充当“支持中心”角色。

　　瑞典商业银行把自己的管理模式形象地称为“教堂塔原则”：分行经理可以爬到教堂顶端鸟瞰整座城市，对每个角落了如指掌。因为分行经理是最了解辖区内客户资讯的人，能够作出最恰当的决定。

　　按这一原则，与某客户距离最近的分行将承担对该客户的所有权利和责任。即使是与大型跨国公司建立业务往来，最终决策权也由距离该公司最近的分行经理行使。

　　“我们不会指示分行经理如何做，也不会下达任何目标或预算。”博温说，“与其他机构专注于业务量增长不同，我们没有任何业务量要求，也没有利润指标和时间表。”

　　“亲密”客服

　　分散式管理的结果是分行经理为客户提供一对一“亲密”服务。瑞典商业银行网站上醒目地写着：“我们的目标就是客户的满意。”

　　瑞典商业银行不设客服电话，但每个客户手上都有分行经理电话。它也不打广告，宁愿省下钱用于股东回报。它的客户群是律师、企业家、金融顾问等成功人士，通过口口相传形成独特的“银行俱乐部”。

　　博温如此解释这种独特的客服关系：“要对得起银行的名声，就必须信任我们的客户。在与潜在客户合作之前，我们会和他们进行几次沟通，一旦成为客户后，我们希望终身为他们打理财务。”

　　长远激励

　　瑞典商业银行坚守传统本分，从不推销花哨的金融产品，老老实实地通过利润来开辟新分行。博温承认，这些做法看上去有些古板，但有利于银行健康长远发展。

　　长远性是瑞典商业银行的另一重要信条。银行设立了奖励基金，当盈利状况超过业内平均水平时，利润的三分之一将回馈员工，无论首席执行官还是普通出纳都拿等额奖金。不过，这份回馈只有退休时才能领到，此前可用于投资银行股票。

　　博温本人在瑞典商业银行工作了２８年，这是他大学毕业后申请到的第一份工作，从最底层做起，直到今天做到英国业务主管。

　　据他介绍，这份回馈积累到退休时会变得非常丰厚。在他管辖下的英国各分行，一些老员工退休时领到了１４０万英镑。　　　　唐昀

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　　瑞典商业银行改革

　　瑞典商业银行并非从成立之初就采用分散式管理。直至１９７０年，它仍和其他银行一样，采用金字塔式的中央集权管理模式，所有决策由总部作出，然后下达到分行执行。

　　当时这家已有百年历史的老银行一心想成为瑞典最大银行，不断扩大投资，结果导致成本失控，陷入巨大麻烦，管理层集体辞职。经济学家瓦尔德临危受命，大刀阔斧改革。

　　瓦尔德认为，增长不是重点，盈利才是目的。他摒弃前任的诸多目标，简化成一条：实现超越业内平均水平的股权回报。

　　他认为，中央集权式管理延长了一线员工的反应速度，阻碍了他们的创造力，而他们才是最了解市场的人。于是，他将权力下放给分行经理，开始实施分散式管理。

　　从此，瑞典商业银行步入了新时代。几十年来，银行股权回报始终高于业内平均水平，并安然度过１９９２年和２００８年两次金融危机。在１９９２年危机中，它是瑞典唯一一家没有向国家求助的大型银行。

　　２０１２年，瑞典商业银行在商业杂志《彭博市场》“全球最佳银行”评比中位居第十名。

　　英国一项独立调查显示，瑞典商业银行连续５年被评为客户满意度和忠诚度最高的银行，评分遥遥领先于著名的巴克莱银行、汇丰银行和苏格兰皇家银行。