高效创收与低成本运营齐头并进

　　从一间只有2平方米的铁皮屋起步，发展成为“航空+旅游”模式，并拥有46架空客A320的航空公司，国内最大的低成本航空——春秋航空举步维艰、坚强生存，并在市场竞争中逐步发展壮大。

　　依托民航局推动实施的大众化战略，坚定不移地立足“差异化”竞争，春秋航空借鉴美国西南航空公司的发展模式，背靠“春秋国际旅行社”的强大旅客资源，春秋航空的发展走出了一条独具特色的低成本航空之路。

　　走进春秋航空的上海总部，不止一位访客的第一印象是：朴素、简单，会议室里没有什么豪华装饰品，就连走廊的节能灯都是一盏隔一盏才会点亮，让人实在无法和一家在行业内赢利水平较高的航空公司联系起来。

　　然而，在春秋航空眼里，这一切实在是习以为常——坚持低成本运营模式，就要疯狂降低一切可以降低的成本。因为：“钱永远一半是赚的，一半是靠省的；未富先富必不富，未穷先穷必不穷。”

　　春秋航空对于成本的控制无处不在。据介绍，春秋航空的办公经费和管理费用非常低。出差大量使用的是三星以下的经济型酒店，公司高层出差带头住地下室、吃方便面，董事长王正华和CEO张秀智合用一辆办公车辆……有人这么评价春秋航空：“大部分低成本航空公司高层，对员工、旅客低成本，自己则住五星级酒店，只有春秋高层以身作则，这才是真正的低成本。”

　　落实到客舱，每一个细节也是精打细算。“飞行手册电子化、其他用品能少一个是一个。经过测算，每减少1公斤书报，以公司运营46架飞机计算，一年就要节省上百万元。”

　　省完了小钱，更要省“大钱”。

　　对于航空公司来说，信息化才是航空公司运行的最高状态。然而，传统航空公司70%销售机票仍然依靠传统渠道。

　　作为低成本航空公司，春秋航空自成立之初，就高度重视信息化建设，自建直销渠道和离港系统，90%以上的机票销售依靠网络直销，仅2012年就节省营销费用约1.9亿元。

　　独特的低成本成功经验

　　借鉴美国西南航空公司的成功之路，春秋航空坚持并总结出了“两高、两低、两单、两控”低成本经验。

　　严格执行“两低”——低销售费用和低管理费用以及“两控”——控制可控制成本和日常费用外，春秋航空开航10年来，始终坚持“两单”——单一空客A320机型、单一经济舱舱位。单一机型和传统航空公司拥有多机队相比，航材配备、飞行员培养、飞机改装、维修都节省了大笔费用。单一经济舱舱位，提供的座位数比传统A320机型多了15%-20%，充分提高了飞机的经济性。

　　“春秋的营销模式，销售成本比传统公司低70%，这就意味着大量的钱可以直接让利给消费者，这样就带来了高客座率”。开航以来，春秋航空平均客座率达到95%，比行业平均高出了15.4%，平均客座率更是高居世界榜首。同时，公司还把市场开发重点放在了连续性航线上。飞机的高客座率和航线的高效衔接，又带来了飞机的高日利用率。春秋航空的空客A320日利用率为11.4小时，每天要比行业平均高出了1个小时。

　　正是基于这些，在2008年整个航空业一片低迷、大幅亏损、陷入低谷时，尽管春秋航空的盈利也锐降，但始终保持着微利状态。

　　奋斗：敢为天下先的拼命三郎

　　2005年7月，春秋航空首航烟台。当时创下了6个中国第一——第一家由旅行社创办的航空公司、第一家低成本航空公司、第一家不进中航信自建销售系统的航空公司、第一家自建平衡配载系统的航空公司、第一家自建离港系统的航空公司、第一家把B2C作为主要销售渠道的航空公司。

　　从六个中国第一成长为拥有46架空客A320、正在茁壮成长的航空公司，春秋航空始终有一股“拼命三郎”的奋斗精神，有“敢为天下先”的气魄和胆量。

　　时任春秋航空IT部技术总监的邱仲回忆，2005年4月他接手春秋航空的销售系统，7月就要首航，时间只有3个月，团队只有4个人。“王正华董事长决定不进‘中航信’，用因特网直销，这是一个大胆又有远见的决定。”当时，除了董事长王正华、CEO张秀智，不管是民航界的同行，还是航空公司筹建组的大部分同仁，没有人相信春秋航空的机票可以完全走B2C的直销道路。

　　连续3个月，邱仲没有休息过一天。白天探讨业务需求，晚上编程序、写代码。经过共同努力，终于自主开发了具有自主知识产权的销售系统。

　　自建销售系统，不仅为今后春秋航空网络直销比例达九成以上奠定了扎实基础，同时销售策略灵活，免除了巨额的代理费用，直接让利于旅客，春秋航空才得以推出更多的低价机票，与传统航空公司错位竞争。

　　品牌升级 推广商务经济座

　　2011年9月12日起，春秋航空在上海出港至广州每天单程的三个航班上尝试推出了“商务经济座”服务。

　　“商务经济座”——就是以经济舱的价格使商务旅客享受到高于经济舱标准的服务。但是，当初讨论推出“商务经济座”服务的时候，公司管理层内部意见不一，陷入了激烈争论。

　　“有人质疑超过公务舱的服务怎能以低廉的价格出售，也有人认为我们就应该走低成本路线不应该把精力分散。”

　　但是，春秋航空董事长王正华清醒地认识到，当时，45岁以下的白领和商务人士已经占到春秋航空旅客总数的75%，中产消费阶层和商务客已成为春秋航空常旅客的主力军。必须“聆听顾客的声音”，考虑顾客的需要。

　　“商务经济座”一经推出，大受旅客好评，2013年1月，“商务经济座”销售达到了1万余张，比上年同期增加22倍。

　　事实证明，坚持低成本运营和推广商务经济座，在低成本航空公司中推广差异化服务，两者其实并不矛盾。而在国外，低成本公司推广高性价比的商务旅客服务产品，已经成为了业内的潮流。

　　“低成本航空就要适应市场需要。”春秋航空不断推陈出新，正是不断探索低成本战略的差异化服务，更大程度的满足市场需求。

　　春秋航空商务经济座仅占180个飞机座位中的12个，90%以上的价格依旧可以卖得很低，有了这些商务经济座甚至可以卖得更低。春秋航空平均的机票价比民航全行业低42%，并没有减少低价票。

　　“我们的观点是尽量确保所有的座位都卖出去，而不是计较于每一个座位产生多少利润，因为飞机一旦起飞，空余的座位就浪费了，这也符合目前社会对于环保节俭的追求。”正是秉着这个理念，淡季时春秋航空也能达到97%的上座率。推出“商务经济座”是应市场需要，是对低成本战略的差异性服务的延伸，以更大程度地满足市场需求。

　　春秋“出海” 低成本市场前景广阔

　　从我国的航空市场现状看，中国拥有13亿人口，而一年旅客运输量仅7000万人次，也就是说，每年平均20人中仅有1个人乘坐一次飞机。美国人口近3亿，民航旅客年运输量却高达5亿人次，平均每人每年乘机2次。

　　低成本航空公司已经呈现出迅猛发展的势头，在全球市场份额中超过25%，在东南亚已经超过33%。而在中国，低成本航空的市场份额还不足5%，因此“发展空间巨大”。由此可见，民航要成为中国人的大众化出行方式，低成本航空大有可为。

　　民航局推行实施的大众化战略也指出，要让民航从提供高端性消费向满足大众经济型消费扩展，让社会大众能够享受到安全、便捷、经济的航空客货运服务，提高民航服务的覆盖能力，实现“县县通、及时达”。

　　可以想象，可能在不远将来，以春秋航空为主要代表的多个低成本航空将开始充分竞争、角逐市场。坚定地发展国际市场，是2015年春秋航空启动的国际化战略。

　　春秋航空于2010年7月28日首飞上海至日本茨城，这是中国民营航空公司第一次迈出国门，开通国际航线。

　　春秋航空目前实际在飞国际及地区航线共23条，包括泰国曼谷、普吉、清迈、甲米以及中国台北、高雄，柬埔寨暹粒，韩国首尔、济州等等。

　　2014年春秋航空新增国际和地区航线14条。2013年年底，春秋航空在飞国际地区航线14条，2014年比2013年同期增长78%。春秋航空的国际和地区航线在运力方面和航线数量的占比从2013年的8%上升至2014年的22%。国际地区航线的客座率也有小幅提升，2013年，国际地区航线平均客座率为87%，2014年上升至90%。春秋航空贯彻民航局“国际化战略”稳步推进，市场结构进一步完善。 

　　2014年，春秋航空对日本、韩国市场进行了前瞻布局。目前，春秋航空已经开通上海至日本茨城、高松、佐贺、大阪、札幌，重庆、武汉、天津飞日本大阪，上海至济州、上海至首尔等航线，2015年1月23日、24日还将开通兰州、青岛至日本大阪航线。未来3年内，计划开通更多国内城市飞日本大阪航线。

　　春秋航空日本分公司于2014年8月1日首飞，目前开通日本东京成田至广岛、高松、佐贺等航线。

　　2015年，春秋航空将把国际及地区航线的占总航线的比例力争提高至30%，力争开通更多日韩、东南亚地区航线。