数据背后，国资监管模式、企业经营机制等都在发生深刻变化。从全国来看，2016年是国企改革的落地之年，上海正创新机制，快速推进，有望成为改革排头兵。

　　监管

　　转向“管资本”

　　2013年12月上海出台国资国企改革“20条”，要求国资监管加速从“管资产与管人、管事相结合”，向“管资本为主”转变。

　　“我们要坚持‘管好国资、放活国企，不干预企业日常生产经营’的原则，充分尊重企业的市场主体地位，尊重企业家精神。”上海市政府副秘书长，市国资委党委书记、主任金兴明说。

　　2014年以来，国际集团、国盛集团被确认为两大国资运营平台后，相继完成改组转型，划转股权项目资产总额约800亿元，盘活存量资金近400亿元，资本运作80亿元。

　　管资本为主，怎么管？对此，国际集团副总裁傅帆深有体会。“我们修订废止了上百项制度，在国资核销、审计评估、中介机构的选聘、市值管理、风控合规等方面都做了相应调整。平台定位明确后，大幅度放权，培养子公司成为独立经营的市场主体。比如，对子公司国资经营公司来说，90%以上的对外投资和不良资产收购业务，都可以在子公司董事会层面上自行决策，大幅提高了子公司的经营效率。”目前两家子公司已基本落实“管资本”的管控方式。

　　激励

　　员工参与分红

　　在这轮国企改革中，一些讨论多年的计划迈出实质步伐。上海国际港务集团推出的“员工持股”计划，因参与人数之多、覆盖面之广，被认为“上市国企员工持股第一家”。

　　上港集团超过1.6万名员工参与认购，占员工总数的比例超过70%；认购总数为4.18亿股，占上市公司总股本的1.8%。“我们做方案时就在讨论，如果参与认购的比例不到50%，员工持股的意义就不大，没想到最终比例超过70%。”上港集团总裁严俊认为，员工持股的目的在于建立和完善公司与员工的利益共享机制，增强职工的凝聚力和公司发展的活力。

　　“上港员工持股计划的股票来源，是上市公司的定向增发。目前员工持股尽管覆盖面很大，但1.8%的持股比例还比较低。我们希望把这一比例提高到10%。让员工持股不是靠股价的变动受益，而是靠拥有公司股票，拥有分红和价值收益，做到可持续。”

　　上海正探索分类激励，调动企业发展活力。比如，整体上市公司探索员工或核心骨干持股；国有控股上市公司实施股权激励或激励基金计划；国有创投企业，鼓励采用项目团队参股股权投资管理公司的方式建立跟投机制等。

　　重组

　　引入民营机制

　　在风起云涌的国企重组整合大手笔中，有一个动作意义不一般：上海仪电旗下上市公司飞乐音响并购了北京民企申安公司，并开风气之先，聘任被并购方的民营企业家作为飞乐音响总经理，从管理层入手，激发企业活力。

　　仪电集团董事长、党委书记王强曾这样评价这次重组：引入民营机制，就是要“引狼入室”。“狼来了”，带来企业脱胎换骨的变化。去年，飞乐音响主营业务收入比上年增长近141%，净利润增长478%，并成功实施跨国并购。“混合所有制企业不再是国有‘一股独大’，需要一套良性的制衡机制，倒逼企业审视、修订原有的管理制度。”王强评价。

　　通过引资、引智，引进各类技术、市场、团队，上海仪电先后投资并购一批民营企业，由国资控股，民营团队负责经营，并购时设定业绩“对赌”条款。到去年底，集团合并报表范围内的混合所有制企业资产总额占37.3%，主营业务收入占59%，利润总额占56.4%。

　　本报记者 叶薇