如今，越来越多企业，特别是IT企业，为激发员工创造力、提高工作效率，尽可能减少领导层的管理人员人数，把企业大部分事务决定权交给所有员工。这种模式是利是弊？引发各方人士的关注与探讨。

　　门洛公司“极少老板味”

　　美国软件开发企业“门洛创新公司”不设中层领导，招聘、升迁、辞退等人事管理事务与产品开发、市场推广等业务部门事宜由员工团队集体决定，而不是老板说了算。

　　公司首席执行官里奇·谢里登对门洛“极少老板味儿”颇为得意。不过，老板并非完全撒手不管。谢里登和首席运营官戈贝尔负责宏观决策并处理员工纠纷，如性骚扰、盗窃等指控，以及代表公司参加商业活动。除这些以外，招聘、升迁、辞退等在其他公司需要老板或部门领导决定的事务均由员工做主。员工会给应聘者的能力和性格打分，共同讨论是否接受应聘者。员工格雷格·哈斯金斯说：“我们决定之前反复交换意见，我们一起建设公司团队。”

　　解雇员工同样需要集体决定。程序员基利·奥佩尔特说，公司不轻易炒鱿鱼，如果员工与同伴合不来，他们会先私下谈，实在谈不通，才会请其他员工集体讨论并决定让谁离开。决定一旦作出，谢里登和戈贝尔也无可奈何。戈贝尔的侄女在门洛做了几个月行政工作后，就被员工团队赶出公司，丝毫不顾戈贝尔的反对。“我侄女就住在我家……谢天谢地，她没有因为这个与我妻子或孩子关系弄僵。不过，还是尴尬了一阵子。”戈贝尔说。

　　门洛有五十几名员工，每天早晨开圆桌会议，交流工作安排。员工乔·罗克说，坐成一圈开会的目的就是表明在座者没有谁是“领导”。  

　　小伙打破企管“金字塔”

　　巴西人里卡多·塞姆勒上世纪８０年代初从父亲手中接手Semco公司，时年２３岁。塞姆勒上任后第一件事就是取消大部分高层领导职位，取消人力资源部，让员工投票选经理，并定期评估经理的表现。

　　塞姆勒让员工自定薪酬水准和上班时间，自由选择衣着，不强迫员工参加公司会议，开董事会时留两个空位给愿意旁听并最先到达的员工，包括员工薪酬在内的公司财务信息向员工公开。在塞姆勒管理下，公司营业额从１９８２年的４００万美元增加到２００３年的２.１２亿美元。

　　塞姆勒在自己的畅销书《掀翻桌子》中抨击等级森严的“金字塔”式管理方式：“官僚制度是由那些忙着证明自己必不可少的人建立并为他们服务的，特别是当他们不确定自己是否必不可少时……这些老板煞有介事，不断把每件事复杂化。”

　　《掀翻桌子》被众多崇尚企业管理民主化、平等化的人奉为宝典。美国软件开发企业GitHub创始人之一汤姆·普雷斯顿－沃纳说，这本书“改变了我对如何管理一个企业的理解”。GitHub公司允许员工自行制定工作日程，选择项目。

　　美国主机商“梦主机”首席执行官西蒙·安德森认为等级森严的公司架构适用于上世纪的世界工业化进程，那时“某件产品可以重复生产１０００万次，产品上市容易”，竞争更多来自同类产品，而２１世纪更多比拼创意，更需要灵活管理方式。

　　“梦主机”有管理人员，但是员工享有很大自由，可以自选项目、自定工作时间、投票选举首席执行官。

　　民主化管理成主流

　　越来越多美国企业采取灵活管理方式。１９８０年，入榜《财富》“全球千强企业”的企业中，仅有不到２０％采取一定程度的民主化、平等化灵活管理模式，到１９９０年比例上升至５０％；２０００年达到８０％。

　　视频游戏开发商“阀门”公司员工分成若干自我管理的团队。员工可选择参加哪支团队，也可中途换队。

　　防水透气面料Gore-Tex的制造商W.L.戈尔同仁公司中没几个人有职衔。员工加薪或减薪由同事每年一次打分决定。

　　番茄加工商“晨星”处理员工矛盾有一套四步式“直接交流与达成共识”处理方法：发生矛盾时先看双方是否能克服矛盾；不行的话，请“第三方”同事调解；调解不成则成立一个由６人至１０人组成的仲裁小组；前三步都无效才会让老板克里斯·鲁弗出面。

　　灵活自由的管理方式更吸引年轻人。“激励员工的方式在改变，”安德森说，“２０年前是高工资，现在更多看工作是否有意义和有趣。”他认为，越来越多“千禧一代”成为商界决策者，等级划分将成为“过去时”。

　　并非绝对平等自由

　　“没老板”并非意味着绝对平等。GitHub创始人普雷斯顿－沃纳说：“认为一个一个人以上的团体能真正平等，那是自欺欺人，人们总会考虑长幼尊卑及很多其他社会因素。”

　　他认为，平面式管理是营造出一种工作氛围，有组织地产生领导者，让所有员工有当家做主的感觉。

　　阀门公司前员工霍尔特曼说，没有老板的弊病之一是无法快速有效地调动整个团体。《纽约杂志》周刊记者马修·沙伊尔列席门洛公司的一次圆桌会议时也感觉到这个问题。在这次会议上，１５名员工讨论某个软件的开发。首席执行官谢里登和首席运营官戈贝尔像往常一样不参加这类会议。员工杰克·科伊说：“说实话，我们不需要他们。”

　　按门洛的“双人结对编程法”，两名程序员结成一组。按照会议程序，各组程序员分别走到写字板前，连写带说地讲解分配给他们写的程序，之后由其他人提问题或建议。

　　会议上午１１时开始，持续到下午２时。会议进行到一半时，进程变慢，叹气、摇头增加，有时几个人一起出声，听不清谁在说什么。不时听到有人问“我们说到哪儿了？”或“我没听见你说什么，再说一遍行吗？”或“一次让一个人说行吗？”

　　门洛的管理方式或许不够完美，但成效显而易见。公司２０１２年营业额达４００万美元，客户数量增加，员工普遍愿意留任，公司招聘启事收到大量回应。

　　在门洛工作看似自由自在，实际上竞争压力巨大。不止一名员工说，他们花了好一段时间才适应门洛的工作环境，包括缺少隐私、需要不断与其他员工竞争等。员工纳塔莉·斯万说：“刚来的时候累死累活，回到家精疲力尽，但奇怪的是，我现在变得越来越有活力，或许因为一直工作，感觉时间过得飞快。”

　　员工杰克·科伊喜欢门洛的工作氛围。“在这里，你任务的一部分是让团队成功，帮助其他人完成他们的工作。这里不会让你靠牺牲其他团队成员来获得个人晋升。”