现实是，成功者就像灾难片的主角们一样，每一个活下来的背后都躺着无数个炮灰。今天，让我们看看两个失败的创业故事，从失败中吸取经验教训，也是一种难能可贵的正能量。
维络城，首先发现了优惠券打印这片蓝海，创造了一种全新的商业模式。最火爆时，它的2000多个终端机，深入“北上广”等10个城市，吸引了500多万用户和3000多个商家。在年轻人群中，它发售的维络卡甚至一度成为一种时尚潮流。2013年，维络城仅剩下不到20个终端机，散落在北京上海两地不起眼的角落，无人问津。2013年3月，维络城与嘀嗒团宣布合并。弱者抱团式的合并后，维络城创始人张毅斌远走异国。
24券是中国最早、规模最大的本地服务团购平台之一，在全国200多个城市全天24小时提供最新的同城消费服务，最多员工有近5000人。创始人杜一楠背景显赫，曾吸引投资5000万美元。2012年10月，24券因与投资方发生矛盾，宣布停运，多名员工微博揭露欠薪问题。2013年1月，正式宣布关闭。
这两家公司起步一个在上海，一个在北京，都曾风光无限，遍布全国；创始人都是学院派，一个是华东师范大学计算机系的博士，一个是麻省理工学院（MIT）电子工程学士、经济学硕士。是什么导致了它们的败局？
成也萧何，败也萧何
2008年的金融危机，在一定程度上激发了维络城的优惠券业务。许多商家为了缩减成本，开始选择与维络城合作。它的商业模式可以简单地总结为两点：签约商户返还部分收入；提供营销服务平台，可以拥有固定收费来源。发展好时，维络城收入近亿元，吸引了三轮投资。
张毅斌抓住了这个时机。但是2011年后，移动互联网时代悄然而至，消费者几秒钟就能在手机上拿到折扣优惠，而不再需要移步到维络城的终端机打印优惠券。然而，这次，张毅斌却没有抓住移动互联网的时机，依然强调自己“是一家线下的优惠券服务公司，要不忘初始，巩固线下”。
24券的创始人杜一楠在网站关闭后写下了3000字的“反省书”。文中提到，24券没有判断好“天时与地利”，只埋头做事，缺乏对资本市场大环境的实时关注，导致企业扩张策略与大环境变化脱节，加之团购盈利困难，是24券失足的重要原因。24券对“地利”理解的不足，体现在没有及早意识到团购是一个“长期负债”的经营模式，没有及早意识到对“应付账款”的实时监控和评估，以及对“净利润”而不仅是现金流的依赖，对生存至关重要。24券对“天时”理解的不足，体现在没有充分意识到团购行业的“短线特征”。
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时代的新陈代谢实在太快，甚至没有一个优势可以永存。维络城，城还在，人已走，当初的创业团队已所剩无几。而拿了5000万美元投资的杜一楠很快把钱烧光了，他的“天时地利”说没有得到业内的认可，甚至被人吐槽说反省不怎么接地气儿，完全没有诚意。作为团购网站的掌门人，当自己的企业倒闭后，首先应该反思的是团购的核心价值在哪里？是否围绕着核心价值建立竞争门槛或商业生态系统？要是讲讲5000万美元哪些钱花错了或少花，哪些成本没控制住，哪些节奏没掌握好，恐怕更有意义。
花开太盛，不禁风吹
维络城和24券这两家创业公司，曾经都风光无限，业务遍布全国。但做大的同时，公司在成本控制等管理上的弊端也逐渐被放大。
在迅速扩大的过程中，维络城内部管理并没有得到同步提升。很快遭遇了扩张瓶颈。比如，各个城市的实际情况不同，而各地方分公司获得的权限不够，上海总部对外地市场的洞察力不足，下达的指令往往不符合实际需要，导致地方公司工作难以开展。
此时，维络城自身的硬伤也开始凸显。优惠券成本太高，不仅需要机器成本、入驻成本，还需要人工成本。相比之下，移动互联网上的APP几乎可以“零成本”复制，基于地理位置的LBS应用也足以取代维络城布在商家附近的终端机。
24券的这一问题更加体现得淋漓尽致。一名24券的老员工透露，2011年4月起，24券的战略方向放弃稳健拓展的思路，调整为“快速扩张”，分站开到104个城市，员工增长到4500人，在这种扩招状态下，为了快速招聘到位，各岗位给出的工资都非常高，平均在四五千元，但实际上，高薪也未能找到高人，队伍鱼龙混杂，有些甚至是竞争对手公司过来的“卧底”。
同时，24券的管理根本不足以支撑4500人的组织架构，缺乏“总结”与“追责”，给公司造成多大的损失，都不需要承担一分钱的责任。举个例子，在做“保量团购”时，24券向大量商家总计支付了近2000万元的保证金，却没有人负责在团购项目结束后收回保证金，因此后期当业务员离职，商家倒闭，很大一部分保证金已无法收回。
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一家创业公司如果发展速度太快，总会出点问题，凡事过犹不及，花开不败是传奇，不是现实。
当企业快速扩张后，创始人的心态也容易出现问题。张毅斌是过于“执着”，时势变化，自己却囿于当初的决策不变。而杜一楠则是年轻气盛，失去了对核心管理团队的控制。从内部来讲，24券自身造血功能不足、成本控制力弱，导致抗风险能力不断下降。
本报记者 叶薇
